【ACE供应链创新】客户需求管理、数智化供应链、采购自动化0306

　　金年会体育金年会体育金年会体育要准确地识别客户的需求，“供应链日常智库”咨询团队给大家推荐一套方法：“看听算”，既（看）现地现物法、（听）面对面调研法、（算）模拟测算法，基于以上方法得到的信息和数据，最终将客户的需求转译成供应链相关语言，用以指导后续供应链各环节的操作。举一个“供应链日常智库”2021年的实际咨询案例：

　　我们在给汽车行业的主机厂定制化设计一款APS（Advanced Planning Scheduling高级计划排程）产品 ，作为一款排程工具，需要在计划排程前充分调研各环节客户的需求，作为排程的制约条件（或者说是需要被满足的目标函数条件），这个过程就是典型的客户需求识别。

　　首先，我们分成了若干个小组，每个小组选定了单一品种的一个订单，分别跟随这个订单，从产品价值流的起点（原材料的供给、物流配送上线）开始，一直冲压、焊接、喷涂，再到装配成一辆完整的汽车产品，进行了为期2天的流水线作业观察，期间记录了整条生产线项需求（如焊接阶段，带天窗产品间隔5以上；如喷涂阶段，日产比例小于5%的外饰颜色，当天全部集中排列；等等），通过作业观察，可以基本获取所有的需求。

　　其次，我们对这56项需求进行的发现点/提出者进行面谈，面谈提纲包括：1.为何提出这个需求；2.这个需求满足了能给你（这个环节）带来什么收益；3.这个需求不满足（或者满足一部分）会带来什么损失；4.除了排程之外，有什么其他方式可以满足你的需求。经过这些面谈，可以很好地给客户的需求进行定性，即56项需求满足优先级的排列，以及需求满足后收益的量化。

　　再者，需要通过一套模型和算法，根据56项需求的优先级顺序，对以上56个需求的满足情况进行排程模拟测算，目的是筛选出最佳排程建议（经济性最优）。通过APS模型的多轮次测算，得出了56个需求的识别/满足推荐建议：36个需求100%满足，10个需求满足80%，10需求不建议通过排程满足（在面谈环节已经明确了替代方案的10个需求，且和其他需求呈明显的排斥性）

　　通过以上“看听算”的方法，不仅可以准确的识别客户的需求，还可以对需求进行优先顺序的排列，同时通过模拟测算，给与客户一定的反馈建议。“供应链日常智库”最终实现了客户排程需求的98.5%满足率，实现人员、设备、辅料成本节约800万RMB/年，每小时产出提升8%。

　　供应链是营销转型的核心竞争力步入数字时代，消费渠道在不断迭代。从传统渠道、到线上渠道、再线上的新兴渠道的竞争日益激烈，消费者可选择的渠道众多。这在导致企业的订单分散，流量碎片化的同时，获客成本/转化成本急剧上升。成本是企业经营的三要素之一，另外两大要素为体验、效率。随着企业获客成本急剧上升、消费者对多快好省的消费体验又不会改变，所以企业竞争的关键在于资源配置效率的竞争,也就是供应链的竞争。另一方面，渠道的定义已经发生了重构。譬如传统的经销体系下，是树状的渠道结构；电商，是星状结构；社交电商，是拓扑结构；直播电商，算法投喂；而这些渠道产生的交付是需要非常立体跟多维的供应链体系做支持的。什么是供应链？供应链是一种组织模式，包含了商品从生产到流通的各个参与方与环节。供应链经典定义为：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程，它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。尽管供应链是企业营销升级的关键所在，但供应链的管理效率也恰是许多企业的痛点所在。特别是全渠道强劲地冲击了一些企业支撑的供应链体系，订单量从to B到to C发生了数量级变化、SKU和渠道也在不断增加，供应链的复杂度呈指数级增加，对于企业来说，这已不是通过增加人手就可以解决的问题。面对新的商业变革，一套极具弹性与韧性的供应链解决方案正在成为行业刚需，能够帮助企业最大程度提高抵御风险的能力，企业也可以腾出资金，更好地进行市场拓展和运营。供应链如何重构，是消费行业企业升级之路上新的课题。消费者主权时代的来临，全渠道营销的发展，加上消费进入存量市场博弈，如何提升供应链的柔性，实现订单无缝链接及快反应，是供应链的一大挑战。所以，供应链的柔韧性，就成了供应链升级的重要指标。所谓柔韧性，包括不同垂直领域供应链特点各异，需要针对各特定行业的特点，量身定制一体化供应链解决方案。例如，快消品往往有着数量大、成本低、高周转率以及全渠道分销的特征，如果哪一家快消品牌商能够有一套全渠道存货管理、根据业务需求优化仓间库存调拨、货架期监控、多种运输方式、准时配送、基于预测的动态存货管理、以及保税仓储的供应链解决方案，其在企业营销的竞争势将脱颖而出。高效、敏捷、智能的供应链管理能力已经成为企业发展的核心竞争力，越来越多的企业选择将“专业的事情交给专业的人做”，通过供应链物流合作商来助力供应链全链路数智化转型升级。

　　毫不夸张地说，在“逆全球化”的背景下，今天的采购管理者面对着有史以来大的挑战。他们不仅需要面对纷繁复杂的日常事务，还需要面对极不稳定的外部环境。

　　全球贸易争端不断加剧，各种变相的制裁纷争导致原材料价格波动剧烈，材料供给不稳定，尤其是芯片短缺的问题久久无法解决；疫情下各国的生产和物流遭受了巨大的冲击，说停就停的生产、说关就关的国门，各种突发事件常常让采购管理者无所适从。

　　当然，今天的采购管理者也迎来了数字化转型升级的重大机遇。人工智能、区块链、物联网、云计算等新技术的出现，让我们能够通过数字化采购摆脱传统采购所遇到的信息不透明、效率不高、反应迟钝等一系列问题。

　　汽车物流是汽车制造商生产经营活动的重要组成部分。随着生产技术水平的不断提高，企业内部管理手段的不断加强，企业在可控的生产过程内降低成本的空间越来越小，可采用的手段越来越少。而在生产之外的采购、运输、仓储、包装、配送等环节却有很大潜力可挖。所以，积极采用先进的物流模式和物流技术来降低物流成本成为继降低人工成本和生产资料消耗成本之后的又一重要经营手段。中国汽车产业正在形成供应链体系，如钢厂与汽车厂之间，整车厂与配件厂之间，汽车生产厂与分销商之间正在逐步形成战略合作伙伴关系。支撑这些合作关系的是物流与配送的服务。汽车整车及其零部件的物流配送是各个环节必须衔接得十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。

　　2009年，我国成为全球最大的汽车生产国和消费国。2000年之后国外大型汽车制造企业入驻我国，不仅带来产量数字上的增加，还促使国内自主品牌技术不断提升，产能逐渐提高，从而进一步增加产量。

　　发达国家的市场规律显示，汽车相关产业的消费额在人均GDP达到1000美元后会实现大幅的提升。2003年我国人均GDP已经超过数额，并且逐年增长，2014年达到7485美元，表明我国汽车消费已经达到很高的水平。2009年，中国汽车工业协会发布的数据表明中国汽车行业生产和销售数据都已经超过美国，分别为1.38亿辆和1.36亿辆，成为世界第一汽车大国。自2008年，我国民用汽车保有量大幅上涨。下图是从2015到2022年我国民用汽车保有量变化如下图所示。

　　根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。01.Value Engineering(价值工程，VE)：

　　针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

　　谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

　　大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

　　产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

　　这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

　　各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

　　主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

　　自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

　　这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

　　实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

　　高端装备制造业的物资管理往往需要对应更为复杂的产品结构以及更为多变的需求计划。而大多数企业在开展物资管理时，业务信息以及偏差异常主要由采购员、总调度员等业务人员基于自己手头管理的台账进行记录，并在整合统计与分析之后上报给领导，由领导下发管理决策统筹管理。

　　但业务信息的线下记录以及人工统计分析，不但费时费力，得出的结果也可能已经滞后或存在偏差错漏，而且难以直观呈现单个异常对物资整体管理以及科研生产项目推进的影响。对业务缺乏有效的监控机制，导致管理工作难以高效精准开展，业务异常无法及时开展对应，造成库存积压、供应缺料等现象较为多发。

　　物资需求计划来源多，预研、研制、批产、紧急计划、临时插单、售后返修等均会产生物资需求。而面对多来源的物资需求计划，领导层缺乏对计划的精准分级分类管控，难以识别计划优先级，从而针对性开展管理。且对计划的执行进度、偏差情况缺少及时高效的获取渠道，影响统筹决策效率，进而影响需求物资的按期配套。

　　物资种类多数量大，供应厂家多，采购员对应外协外购各类物资的回货情况需要频繁沟通、反复核对后进行上报。而领导层无法及时获知各类物资尤其是重点紧急物资的回货及偏差情况，对偏差造成的影响也缺乏提前直观地分析识别，无法提前主动与内外部开展沟通协调工作，整体管理被动，管控力度不足，到货延期、供应缺料等现象多发，影响生产正常执行。

　　物资进场后，涉及物资检验、正常入库、异常处理、例外放行等多种情况，业务人员对整体入库实绩的核对、偏差分析难度大、效率低。领导层难以及时掌握整体入库实绩、偏差情况、入库偏差对生产造成的对应影响，以及入库异常的问题处理进度，无法快速决策、精准干预协调、高效闭环异常偏差。

　　对于已经入库的物资，对其整体库存水平、库龄情况缺乏持续跟踪感知，易导致库存不足影响生产、库存积压影响后续到货及企业现金流、物料过期造成损失等问题。

　　库存物资面向众多科研生产执行部门，每日配送、领料、退补料频繁，仅靠人工跟踪统计所有物资的出库使用及退补料情况极为困难，且异常滞留、退料等对库存、生产的影响难以高效识别，领导层对于偏差异常无法及时精准干预，难以支撑物资管理进一步优化。

　　采购的基本流程可以划分为采购计划的制定、采购行为的发生、采购过程的监督、对厂家生产情况的跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本;有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。

　　准确的采购计划能够精准地预测和掌握企业的生产计划，可以使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商。采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。

　　原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。

　　采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。

　　采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给企业节约一大笔运输费用。具有一定规模和实力的企业就更应该重视运输环节，要实现采购流程的标准化、专业化。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。

　　采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验后才能入库。为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检验这一关。一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，企业将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的生产线停止运作，产生缺货所造成的成本。

　　仓存储成本指的是物资在库存过程中所产生的费用。一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的货品(如易破损的产品、易变质的产品)的存储环境。另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增加仓储成本。所以科学、合理地进行仓储管理是降低采购供应成本的一个有效手段。

　　随着数字化、物联网、AI技术的不断发展，很多企业已经实现了供应链数字化转型，不断地走向更高的台阶，而我们也越来越好奇，未来供应链的整体发展趋势到底是什么样的呢？从很多书籍、课本上对未来供应链体系的预测来看，未来是大生产、大制造、大物流的集中型供应链体系。但是这个预测现在正在不断被推翻，相比于集中，供应链分散化趋势却更为明显。全球的供应链体系，未来大概率会不同程度地朝着分散型的趋势不断发展。

　　集中型供应链是集群和供应链这两种中间组织组成的，新型复合式供应链群体，区别于传统意义上以地域界定的区域型供应链，集中型供应链的涵盖面更加广泛，是介于企业和市场的经营性产业集群。供应链集群通过链式产业网络体系进行整合，贯通于产业的上下游，主打产业配套供应与产品零部件供应，是主体基于产业集体与社会网络相互渗透的复杂网络组织。

　　分散型供应链是依托地域优势与物流网络，打造的分布式供应链模式，各利益相关者分散于全国各地且围绕着终端市场运行。分散型供应链中的每个工厂、仓库或节点在不同市场的采购、分销和销售不同产品方面都有更大的自主权。分散型供应链为链主企业做配套，始终环绕终端市场进行布局，在保证生产与效率的同时，分摊产业与供应链风险。

　　优点：特定的区域内上下游企业大量的集聚，形成了固定的产业规模经济效应，集中型供应链生产链分工细化，产品生产成本低且生产效率高，厂商有长期稳定的市场客源且可以提供更加优质的供应服务，产品的上下游配套十分齐全，可以第一时间掌握市场动态并进行相应的生产线调整，形成固定的区域竞争优势。

　　缺点：由于集中所以内部环境不稳定，市场竞争压力十分大，小型供应商生存空间被严重挤压；缺少规范化管理模式，容易形成恶性竞争影响产品的市场价格；抗风险能力较差，依托区域环境对物流高度依赖，一旦物流瘫痪产品无法输出，就会造成供应链整体无法正常运转。

　　优点：布局比较灵活，主体围绕终端市场拥有长期且稳定的供应能力；抗风险能力强，当部分区域受影响无法进行供应，仍能够维持基本生产，不会出现严重的断供情况；拥有市场弹性，可以更好地去适应客户个性化需求，进行小规模生产线生产；更好地利用物联网和AI技术，规模小更容易实现产业数字化转型，降低生产成本的同时提高生产效率。

　　缺点：由于用地分散，直接造成了基础设施建设成本高；失去产业集群的支撑，信息接收渠道变窄，对市场反应不够敏感；在链主企业附近没有完整的配套，以及上下游产业的辅助。

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　　100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采购高管，包括医疗、工业制造、消费品、半导体、高科技等行业的细分群；也有线下活动群、线上直播群、需求发布群等功能群。